「事業の差別化ができない」「ブランドがバラバラに見える」「新しい価値が生まれない」「意思決定が遅い」——こうした経営課題の背景には、顧客や現場で起きていること、企業が大切にしたい意志、これから目指す未来が、経営判断や事業の実践に十分つながっていないという分断があります。

その分断を越え、まだ見えていない課題や可能性を捉え、事業やブランド、組織の具体的な価値へ変えていく。そのための経営のあり方が、デザイン経営です。
しかし、本当に知りたいのは、理念や定義だけではありません。デザインは、本当に経営を動かせるのでしょうか。

前編では、デザインとビジネスの境界が変化してきた背景から、デザイン経営の考え方、経営成果との関係、実践に必要な条件と基盤までを整理します。

この記事でわかること

Vol.1 後編｜デザイン経営とは？　デザイン経営を組織にどう根づかせるのか

1. デザインを取り巻く環境の変化　―ビジネスとデザインの境界が溶けていく

| 結論：デザインとビジネスの境界は、今まさに溶けつつある。デザインが企業の競争優位に直結するという認識が定着し、双方の専門性を越境しながら成長する人材や組織のあり方が、デザイン経営を後押しする追い風になっている。

私たちhyph.がデザイン会社として日々の現場で感じているのは、デザインとビジネスの境界が、かつてないほど溶けてきているという実感です。

その背景には、デザインという概念自体の変化があります。かつて意匠や見た目を指していた狭義のデザインは、体験全体を指す広義のデザインへ、さらには事業やビジネスモデルの設計、組織のあり方を指す経営のデザインへと拡張してきました。同時に、企業が向き合う課題も変わっています。既存の商品を改善するだけでなく、「誰に、どのような価値を提供するのか」「自社はどの未来を選ぶのか」といった、正解の定まっていない問いが増えています。

その結果、マーケティングや企画、デジタルプロダクトの運用、新規事業開発など——ビジネスの実務者の間でも、デザイン的な考え方を取り入れる動きが広がっています。デザインが企業の競争優位に直結する場面が増え、経営の議論にデザインの視点が加わることが、珍しくなくなってきたからです。

一方、デザイナー側の変化も見逃せません。デジタル化によって、デザインが扱う対象は、目に見えるモノだけでなく、裏側の仕組みやビジネスの成果まで広がりました。つまり、デザイナーにもビジネススキルが欠かせないという認識が浸透しています。

ビジネスパーソンはデザインの領域へ、デザイナーはビジネスの領域へ。双方が互いの専門性を越境しながら成長する状況が、一つの企業の中でも珍しくなくなってきました。この現象は、業界の一部だけで起きているものではなく、私たちが関わる案件の現場でも、実際に肌で感じている変化です。両者が互いの成果に刺激を受けながらスキルを高め合う動きは、デザイン経営を実現する上で、理想的な追い風になっているはずです。

私たちが「デザイン経営」というテーマを、今あらためて取り上げる理由もここにあります。

2. デザイン経営とは何か　―デザインを経営資源として働かせる

| 結論：デザイン経営とは、デザインを企業価値向上のための重要な経営資源として活用する経営である。人や社会を起点に本質的な課題を捉え、企業の意志と結びつけながら、新たな価値を構想し、事業・組織・ブランドとして実現していくことにある。

経済産業省・特許庁は、2017年7月に有識者による「産業競争力とデザインを考える研究会」を発足し、2018年5月に報告書『「デザイン経営」宣言』を取りまとめました。宣言では、デザイン経営を、デザインの力をブランドの構築やイノベーションの創出に活用する経営手法と定義しています。その本質は、人（ユーザー）を中心に考えることで、根本的な課題を発見し、これまでの発想にとらわれない、それでいて実現可能な解決策を、柔軟に反復・改善を繰り返しながら生み出すことです。

そして、デザイン経営と呼ぶための必要条件として、次の2点を示しています。

・経営チームにデザイン責任者がいること
・事業戦略構築の最上流からデザインが関与すること

ただし、これはあくまで「デザイン経営と呼べるかどうか」の最低ラインであり、この2つさえ満たせば完成するという意味ではありません。実際に機能させるには、組織、プロセス、人材、評価、文化まで含めて機能させる必要があります。具体的な実践方法は4章で扱います。

かつて日本の経営において、デザインは製品の最終段階で加える付加価値や広告・販促の手段として扱われることが少なくありませんでした。
この転換の背景には、1章で見た、デザインという概念そのものが意匠から経営へと拡張し続けてきた大きな流れがあります。宣言は、その流れを日本の政策として初めて明文化したものだと言えます。

■似た言葉との違い（参考）
「デザイン経営」と混同されやすい言葉に、デザイン思考とデザインマネジメントがあります。

デザイン思考は、主に課題解決の方法やプロセスを指します。デザインマネジメントは、それを含むデザイン活動を経営や組織の中でどう機能させるかを扱います。
日本の「デザイン経営」は、こうした考え方を企業価値や産業競争力と結びつけ、経営チームへの参画と事業戦略の最上流からの関与を、必要条件として明確にした点に特徴があります。

■デザイン経営は、どの経営課題に効くのか

■hyph.が考えるデザイン経営
1章で見た「越境」という潮流は、私たちhyph.自身のあり方とも重なります。

課題に気づく力、解決策を構想する力、他者と共創する力、そして表現する力。

この4つは、デザイン会社として大切だと考える力であると同時に、変化の中で企業が新たな価値を生み出すために求められる力でもあります。これらを経営の意思決定や事業、組織づくりの中で働かせること。それが、hyph.の考えるデザイン経営です。

１．課題に気づく力
データや表面的な要望をそのまま課題と捉えるのではなく、現場の違和感、人の行動、社会の変化、その背景にある構造を読み解く。正しい問いを立て、本当に向き合うべき本質的な課題や、まだ見えていない可能性を捉える

２．解決策を構想する力
「将来、どのような企業でありたいか」という未来の視点と、「顧客や社員は本当は何を求めているか」という当事者の視点を行き来しながら、進むべき方向を描く。その方向を、新しい価値や具体的な解決策として構想する

３．他者と共創する力
経営、現場、顧客など、異なる立場や専門性を持つ人の視点を持ち寄り、対話を通じて構想を磨き、組織として前に進むための納得をつくる

４．表現する力
ブランドへの信頼、現場の納得感、自社らしさ、未来への確信など、数字や言葉だけでは捉えにくい価値に輪郭を与え、経営が議論し、判断できる状態をつくる。同時に、構想をプロダクト、サービス、ブランド、仕組みなどの具体的な形にし、試作と検証を重ねながら実装していく

この4つの力は、それぞれが独立して働くものではありません。課題への気づきから構想が生まれ、他者との対話によって磨かれ、表現して試すことで、さらに新しい課題や可能性が見えてきます。
そして、この4つが循環すると、デザインは成果物をつくる技術にとどまらず、経営の判断を深め、組織の行動を変え、新たな価値を生み出す力になります。企業の意志を、事業と組織の変化へつなげていく。そこに、デザインを経営に生かす本質があります。

■もう少し、デザイン経営を深掘りしたい方へ
今回触れたデザイン経営の考え方について、私たちは以前『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』でも全3回にわたり考察しています。もう少し深く知りたい方は、ぜひこちらもご覧ください。

第1回｜デザイン経営はいま、なぜ必要か
企業変革において、デザインがどのような役割を果たすのか、その基本的な考え方を紐解きます。
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/8309
第2回｜デザイン経営を実践する組織と求められる人材
デザイン経営を一部のデザイナーだけのものにせず、組織として実践するための条件を考えます。
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/8310
第3回｜日本企業におけるデザイン経営の意義とあり方
人や組織が自発的に動き、新しい価値を生み出すために必要な「場」や環境について考察します。
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/8311

3. デザインを戦略的に活用すると、経営成果につながるのか　―経営・事業・組織に表れる変化と、財務成果との関係

| 結論：複数の調査から、デザインを戦略的に活用する企業ほど、売上成長、株主総利回り、収益、競争力などで高い成果を示す傾向が見られる。その効果は財務面だけでなく、新規事業創出、ブランド、顧客満足、組織文化など、企業活動の広い領域に表れる。

「デザイン経営は、本当に儲かるのか」。経営者にとって、これは避けて通れない問いです。
デザインだけの効果を、ほかの経営施策から完全に切り分けることは容易ではありません。それでも、デザインを戦略的に活用する企業ほど、高い経営成果を上げていることを示す調査は複数あります。

■データが示す、デザインの経営価値
・McKinsey Design Index／McKinsey & Company（アメリカ、2018年）
300社の上場企業のデザイン実践を5年間にわたって追跡調査。MDIスコア上位25%の企業は、業界平均に比べて5年間で売上成長が32ポイント高く、株主総利回りが56ポイント高いという結果が出ています。製造業だけでなく、消費財、医療技術、リテールバンキングの3業界で同様の傾向が確認されています。一方で、調査対象企業のうち経営層が客観的にデザインの意思決定ができると回答した割合は5%に満たなかったとも報告されており、実績と経営の理解度には大きなギャップがあることも示されています。
（ソース：https://www.mckinsey.com/capabilities/tech-and-ai/our-insights/the-business-value-of-design#/）

・Design Delivers 2025／Danish Design Center・デンマーク産業連盟（デンマーク、2025年）
民間企業600社の経営者や事業責任者による自己評価をまとめた調査。83％がデザインは財務成果にプラスの影響を与えると回答し、そのうち64％が「大きな、または非常に大きな効果がある」と評価しています。デザインを戦略として活用する企業では、財務成果への影響が「大きい・非常に大きい」とした割合が61％でした。見た目や仕上げに活用する企業の30％と比べ、戦略的な活用ほど、より大きな経済的価値が実感されています。また、デザインが何らかの価値を生んでいると回答した割合は、競合との差別化で93％、ブランドと売上でそれぞれ92％に上りました。新市場や新規顧客へのアクセスを目的にデザインを活用する企業も72％を占めています。
（ソース： https://ddc.dk/wp-content/uploads/2025/06/Design-Delivers-ENG.pdf）

・Design Economy／Design Council（英国、2022年公表・2019年推計）
英国Design Councilの調査では、デザイン経済は2019年に974億ポンドの粗付加価値を生み出しました。さらに、デザインによる輸出は700億ポンドを超え、英国全体の輸出額の約10％を占めています。これは企業単位でのデザイン経営の効果を測った調査ではありませんが、デザインが特定の制作業界に閉じず、幅広い産業の成長や輸出を支える経済資源であることを示しています。
（ソース：https://www.designcouncil.org.uk/our-work/design-economy/）

・中小企業におけるデザイン経営の効果・ニーズに関する調査／特許庁（日本、2025年）
複数年にわたりデザイン経営を実践した中小企業への調査。調査ではデザイン経営支援プログラムに参加した中小企業57社のうち、25社が財務的効果を実感していました。一方、88％が非財務的効果を得たと回答し、特に「企業文化・組織風土の改善」は8割を超えています。また、企業へのインタビューから、「自社らしさの明確化」「人材の採用と定着」「新しい仕事の創出」という3つの効果が抽出されました。

対象は中部・近畿地方の支援プログラム参加企業に限られますが、デザイン経営が大企業だけのものではなく、中小企業の事業や組織にも変化をもたらすことを示しています。
（ソース：https://www.jpo.go.jp/introduction/soshiki/design_keiei/kouka.html）

デザイン経営の成果は、取り組んだ直後に売上として現れるものばかりではありません。多くの場合、まず企業の内部に変化が起こります。

経営の変化
顧客や現場の視点、企業が大切にしたい価値が経営の議論に加わり、数字や前例だけでは判断しにくいテーマについても、意思決定の精度と速度を高められるようになります。

事業の変化
顧客の潜在的なニーズや社会の変化を捉え、新しい商品やサービス、事業の可能性を構想します。早い段階から試作と検証を行うことで、手戻りを減らし、開発の確度を高めることにもつながります。

組織の変化
経営、事業部門、開発部門、デザイン部門など、異なる立場の人が共通の対象を見ながら議論することで、部門を越えた理解と協力が生まれます。現場が自ら問い、試し、改善する文化も育っていきます。

ブランドの変化
企業の意志や価値観が、商品、サービス、コミュニケーション、社員の行動に一貫して表れることで、顧客や社会からの信頼と、他社では代替しにくい独自性が形成されます。

こうした非財務的な変化が、新規事業の創出、顧客との関係強化、開発効率の向上、売上や企業価値の向上へとつながっていきます。
デザイン経営の成果を捉えるには、最終的な売上や利益だけでなく、そこへ至るまでに、経営の判断、事業のつくり方、組織の動き方がどう変わったかを見る必要があります。

4. 具体的に何をすればいいのか　―上流に組み込むための必要な要素と実践プロセス

| 結論：デザイン経営を機能させるには、経営の意思決定にデザインの視点が届く体制と、構想段階からデザインが関わるプロセスの両方が必要である。加えて、専門組織の設置や評価指標の整備など、複数の取り組みを一体的に進めることが望ましいとされている。

「デザイン経営宣言」では、デザイン経営と呼ぶための必要条件として、次の2点を挙げています。

１．組織軸：経営チームにデザイン責任者がいること
CDO、CCO、CXOなど、顧客体験やブランド、事業の価値をデザインの視点から捉え、経営判断に関与する責任者を置きます。重要なのは、経営会議や事業戦略の議論に、顧客、現場、ブランド、体験などの視点を持つ人が継続的に参加し、その意見が意思決定に反映される状態をつくることです。

２．時間軸：事業戦略構築の最上流からデザインが関与すること
商品やサービスの仕様が決まった後に、見た目を整える役割としてデザイナーを呼ぶのではなく、どの課題に取り組むのか、誰にどのような価値を提供するのかを考える段階から関与します。

デザイン責任者が経営チームにいても、計画が決まった後にしかデザインが関われなければ機能しません。反対に、デザイナーが企画段階から参加していても、その考えが経営判断につながる仕組みがなければ、組織全体の変化には至りません。

この「意思決定の場」と「関与するタイミング」の両方を変えることが、デザイン経営の出発点です。

■実践を支える５つの取り組み
「デザイン経営宣言」では、この2つの必要条件に加えて、実践のための取り組みを示しています。

（ソース：https://www.jpo.go.jp/introduction/soshiki/design_keiei.html）

CDOを置いても、現場に権限や予算がなければ動けない。推進組織をつくっても、事業部門と分断されていれば社内コンサルティング部門になってしまう。研修を実施しても、日々の会議や評価制度が変わらなければ、学んだことは実務に定着しません。

必要なのは、個別の施策を並べることではなく、経営判断、組織、プロセス、人材、評価を、互いにつながる仕組みとして設計することです。

■自社の段階に合わせて進める
すべてを一度に実現する必要はありません。Danish Design Center（デンマーク）が提唱した「デザインラダー」という考え方では、企業のデザイン活用度を4段階で捉えます。

（ソース：https://ddc.dk/wp-content/uploads/2021/09/Design-Delivers-How-design-accelerates-your-business.pdf）

まず自社がどの段階にいるかを捉え、次の一段に必要な体制や取り組みを選ぶ。完成した仕組みを用意してから始めるのではなく、実際の事業やプロジェクトで小さく試し、得られた成果と学びを、次の制度や組織づくりへ反映していく進め方が現実的です。
これを実際に「誰が」「どのように」体現するかは、経営者、デザイン責任者、事業部門、現場、それぞれの立場によって見え方がまったく異なります。それは次の5章で扱います。

ここまで、デザイン経営の基本的な考え方と成果、実践に必要な仕組みを見てきました。
しかし、体制を整えただけで組織が動くわけではありません。後編では、誰が担うのか、なぜ実践が止まるのか、そして組織にどう根づかせるのかを考えます。